In Museo del Diseño de Londres, exposición actualmente en exhibición del artista chino Ai Weiwei, incluye una obra de 15 metros de largo llamada “Nenúfares #1” basada en el tríptico de Claude Monet. Mire de cerca y está hecho de 650,000 ladrillos Lego, lo que integra el impresionismo de Monet en lo que Ai llama un “lenguaje digitalizado y pixelado”. Esa es una buena analogía para el propio Lego. El fabricante de juguetes danés tiene la misión a largo plazo de digitalizar y pixelar su propia fuente de creatividad humana: el ladrillo de plástico.
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Tres expertos digitales de McKinsey, una consultora de gestión, describen la transformación de Lego como parte de su nuevo libro, “Rewired”, que describe lo que se debe y no se debe hacer para que las empresas se reconstruyan para la era de la digitalización. Cuidado: el lenguaje de la transformación digital es una traición al inglés común. Suena más a yoga corporativo que a un maratón de desarrollo de software. Los ejecutivos deben estar alineados. Los equipos son vainas. Sé ágil. Defina sus dominios orientados hacia abajo. McKinsey, extrayendo lecciones de 200 firmas, brinda claridad a pesar de la palabrería. Pero para que sea más fácil para el oído, Schumpeter usará Lego como guía para ayudar a ilustrar algunas de las ideas de McKinsey. Llámelo el camino de ladrillos amarillos hacia la inteligencia artificial generativa (AI).
Primero, es un camino largo y duro, plagado de fracasos. Lego es una rara historia de éxito. Su viaje comenzó en 2003 con una experiencia cercana a la muerte cuando, en medio del auge de los videojuegos, entró en pánico y se embarcó en una locura de innovación que casi lo llevó a la bancarrota. Para solucionar uno de los principales problemas, el caos en la cadena de suministro, introdujo un único sistema de software empresarial a nivel mundial. El sistema sobrevive hasta el día de hoy, ampliándose a medida que Lego se expande a nuevos mercados, como China, nuevos formatos, como el comercio electrónico y nuevas ubicaciones de fábrica, como Estados Unidos y Vietnam. Para prepararse para un mundo de juego pixelado, Lego lanzó juegos digitales sobre el tema de “Star Wars” y desarrolló sus propias franquicias, como Ninjago y Chima, con videojuegos, películas y TELEVISOR programas que se convirtieron en éxitos.
En 2019, Lego lanzó una nueva campaña de transformación de cinco años con el objetivo de adaptarse a un mundo de ventas directas al consumidor, ventas minoristas en línea versus grandes superficies y juegos digitales en la era de la pantalla. El momento fue inspirado. Comenzó poco antes de que el mundo se confinara como resultado de la pandemia de covid-19, cuando tener una estrategia digital se convirtió en una cuestión de vida o muerte. Rápidamente produjo resultados. Aunque es difícil descartar la contribución exacta de la digitalización, desde 2018 las ventas de Lego casi se han duplicado, a más de 9.000 millones de dólares, superando las de Mattel y Hasbro, sus principales rivales. En 2022 las visitas a su portal online aumentaron un 38%. Se ha asociado con Epic, una empresa de videojuegos, para explorar el metaverso.
Sin embargo, el viaje sigue siendo difícil. Las dificultades incluyen pasar de un sistema en el que el éxito se mide por las ventas tienda por tienda a uno que se juzga por lo buena que es la empresa vendiendo en línea en todo el mundo, cómo se clasifica en Google y Amazon, y qué tan efectivo es su software. Los autores de McKinsey enfatizan tales desafíos en la primera página. Según una encuesta reciente de McKinsey, alrededor del 90% de las empresas tenían algún tipo de estrategia digital, pero capturaron menos de un tercio de las ganancias de ingresos que habían anticipado. Además, la tasa de éxito es más desigual dentro de las industrias que entre ellas. El mejor minorista puede ser más productivo digitalmente que una empresa de alta tecnología promedio, y el peor minorista puede ser tan malo como la peor entidad gubernamental.
Para que tenga éxito se requiere aprender la segunda lección: lo que McKinsey llama tener una estrategia de arriba hacia abajo y una hoja de ruta (o en términos de Lego, un manual de instrucciones claro). Para Lego, ayudó que la empresa familiar hubiera tenido durante mucho tiempo un enfoque de mando y control para la gestión. Su estrategia digital involucró un plan único, creado por un equipo ejecutivo de 100 personas y aprobado por la junta, que abarcó a toda la organización. McKinsey señala que cuando las transformaciones se estancan, a menudo se debe a que los ejecutivos hablan entre sí, tienen proyectos favoritos, distribuyen demasiado las inversiones o tienen “más pilotos de los que hay en un portaaviones”, como dice Rodney Zemmel, uno de los autores. él. También debe ser lo suficientemente ambicioso para generar impulso, con resultados financieros medidos constantemente. La regla general de McKinsey es que una transformación digital debe apuntar a aumentar las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización en un 20 % o más.
En tercer lugar viene la cuestión de si construir una nueva infraestructura digital o comprarla. La respuesta es principalmente para construir. Al igual que los ladrillos de ocho tachones de Lego, seis de los cuales se pueden combinar de 915 millones de maneras, existen muchas aplicaciones de software en el mercado que se pueden combinar para crear sistemas patentados. Pero el trabajo de orquestarlos no debe subcontratarse. Tomemos como ejemplo a Lego: comenzó su última transformación digital con ingenieros que representan menos del 30 % del personal. Desde entonces ha aumentado el número de ingenieros de sistemas y software en un 150%. Zemmel señala que hace cinco años, la tendencia era contratar personal de Silicon Valley. Esa fue “una buena manera de cambiar el código de vestimenta de la empresa, pero no una excelente manera de cambiar la cultura de la empresa”. Desde entonces, más empresas han vuelto a capacitar a sus trabajadores tecnológicos existentes y los han integrado en todas las organizaciones en roles de primera línea.
La forma gen-AI Weiwei
Algunas de estas lecciones se aplican a la generación AI. Zemmel dice que es relativamente fácil lanzar pilotos con la tecnología, como el chat humano.GPT. El problema es incrustar el AI modelos en toda la organización de una manera segura e imparcial. Necesita una estrategia de arriba hacia abajo. En cuanto a construir o comprar, Zemmel dice que puede ser una “pérdida de tiempo” construir modelos propietarios cuando la industria del software lo está haciendo de todos modos. La clave es trabajar internamente en las cosas que le den una ventaja decisiva en el mercado. para lego, AI todavía está en el futuro, aunque algunos de sus entusiastas de los ladrillos ya están usando ChatGPT-como programas para idear nuevas formas de construir cosas. La mayoría fallan, pero algún día cualquiera podrá crear un Monet. El camino de ladrillos amarillos es interminable. ■
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