Volar a ciegas: la tragedia del 737 max y la caída de Boeing. Por Peter Robinson. doble día; 336 páginas; $30. Negocio de pingüinos; £20
SPOCO DESPUÉS despegue, mientras una variedad de advertencias parpadeaban y sonaban, los pilotos de dos Boeing 737 MÁXIMOs, uno operado por Lion Air de Indonesia, el otro por Etopian Airlines, luchaban con yugos de dirección temblorosos por el control de sus aviones. Ninguno de los dos superó el software que pretendía tomar el control; 346 personas murieron en los dos accidentes resultantes en 2018 y 2019. Como admitió finalmente Boeing el 10 de noviembre de este año, en un caso de indemnización presentado en Estados Unidos por las familias de las víctimas del accidente en Etiopía, la razón fue que había construido un avión con “ una condición insegura”.
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La larga serie de acontecimientos que condujeron a las tragedias (y el posterior deterioro de la reputación y las finanzas de una de las empresas más grandes de Estados Unidos) está analizada de manera experta en “Flying Blind”, de Peter Robison, periodista de Bloomberg. Su principal argumento resultará familiar para cualquiera que haya seguido de cerca a Boeing. Después de su fusión en 1997 con McDonnell Douglas, el desempeño del mercado de valores y la satisfacción de los inversionistas tuvieron prioridad sobre la excelencia en ingeniería.
La llegada de jefes contables de un antiguo rival, así como de una serie de ejecutivos formados en el arte de la ingeniería financiera en General Electric, otro gigante industrial estadounidense, aseguró que prevaleciera una “mentalidad de resultados”. Con gran detalle, Robison narra las deficiencias de ese enfoque en una empresa donde la seguridad debería ser primordial. Y relata la captura regulatoria de la Autoridad Federal de Aviación (FAA), que permitió a Boeing asumir un papel de liderazgo en la certificación de la aeronavegabilidad de sus propios aviones, incluso cuando se encontraba enfrascado en una feroz batalla por las ventas con el europeo Airbus. Equilibrar la rentabilidad para los accionistas, la competitividad y la inversión es una tarea difícil para cualquier empresa. Boeing se equivocó gravemente en la ecuación.
Había estado considerando un nuevo diseño desde cero para su lucrativo caballo de batalla de corta distancia cuando en 2010 Airbus anunció el A320neo, una versión más eficiente en combustible de su avión competidor. En lugar de ceder participación de mercado durante varios años mientras desarrollaba un nuevo avión de pasajeros, Boeing optó por instalar nuevos motores en el 737. Pero conectar turbofanes gigantes a un avión que despegó por primera vez en 1967 con unidades de potencia mucho más pequeñas desplazó su centro de gravedad. El MCAS El sistema, destinado a contrarrestar este efecto en circunstancias extremas tomando el control para evitar una pérdida, merecía una mención en el manual de 1.600 páginas del avión: en el glosario.
En ambos accidentes, una falla en un pequeño sensor activó este sistema, del cual los pilotos no eran conscientes, pero en condiciones normales. Encontrar la manera de recuperar el control total del avión significó hojear un manual de una pulgada de grosor en la confusión y desesperación de los últimos minutos en las cabinas de los condenados. MÁXIMOs. Aunque algunos de los ingenieros de Boeing habían expresado su preocupación, MCAS había sido firmado por un obediente FAA, evitando la necesidad de un costoso reentrenamiento en un simulador de vuelo. para volar un MÁXIMOa los pilotos entrenados en la generación anterior de 737 simplemente se les pidió que pasaran unas horas en un iPad.
La reacción de Boeing también traicionó sus prioridades. Después del segundo accidente, los aviones quedaron en tierra, pero la compañía siguió fabricándolos, sugiriendo que una solución rápida era inminente y dando a entender que los pilotos eran los culpables (el último fallo judicial exonera a la tripulación etíope). La contrición llegó lentamente. De hecho, la inmovilización duró 20 meses, durante los cuales se produjo la pandemia, lo que obstaculizó a las aerolíneas y provocó cientos de pedidos cancelados.
Hasta ahora, la crisis le ha costado a Boeing 21.000 millones de dólares directamente en multas y compensaciones a las aerolíneas por retrasos en las entregas; el pago a las familias en duelo no ha sido finalizado. Sin embargo, el MÁXIMO Ahora está de vuelta en el aire con una acumulación de 3.000 pedidos de aerolíneas que claman por aviones más eficientes en el consumo de combustible. La investigación del Departamento de Justicia sobre lo que llamó el “737 MÁXIMO Conspiración de Fraude” resultó sólo en un proceso diferido (una especie de acuerdo de culpabilidad corporativa). Un piloto anónimo sugiere un título diferente al señor Robinson: “Boeing se salió con la suya”.■
Corrección (29 de noviembre de 2021): una versión anterior de este artículo decía que Lion Air era de Filipinas. De hecho, es indonesio. Esto ha sido corregido. Lo siento.