“Tel gol” es un libro de negocios notable por dos razones. El primero es su género inusual. Publicado por primera vez en 1984, es un tomo de gestión vestido con la ropa de un thriller. El libro, escrito por Eliyahu Goldratt y Jeff Cox, cuenta la historia de Alex Rogo, un gerente de planta que tiene que reacondicionar su fábrica en tres meses o enfrentar el cierre.
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A la objeción de que esto no es emocionante en absoluto, considere que podría haber sido mucho peor (“Alan Key debe formatear una plataforma de diapositivas para la medianoche o no dormirá lo suficiente para funcionar correctamente al día siguiente”). Y los esfuerzos de Rogo para reducir el exceso de inventario y ganarse a Bill Peach, su jefe intransigente, son extrañamente entretenidos. En cualquier caso, los lectores lo disfrutaron. “El Gol” vendió millones. Ha sido reimpreso varias veces. Incluso se convirtió en una novela gráfica.
Su segunda contribución fue popularizar el pensamiento sobre los cuellos de botella. La novela fue escrita para transmitir la “teoría de las restricciones” de Goldratt, un método para identificar aquellos recursos cuya capacidad no coincide con las demandas que se les imponen. (Esta definición proviene de uno de los protagonistas del libro: Jonah, un brillante asesor comercial trotamundos cuyo parecido con una persona real parece poco probable que sea una coincidencia).
Los cuellos de botella a menudo se consideran restricciones físicas. En la fábrica de Rogo, por ejemplo, los cuellos de botella son dos máquinas particulares cuyo rendimiento debe incrementarse para enviar los pedidos más rápido. En los últimos años, la pandemia ha aumentado la conciencia de tales cuellos de botella en la cadena de suministro más amplia, ya sea por el impacto de la escasez de semiconductores o el efecto de los retrasos en los puertos congestionados.
Las políticas también pueden ser cuellos de botella. La pandemia también obligó a los fabricantes de vacunas a abandonar los patrones normales de trabajo. En “Vaxxers”, un libro sobre su trabajo para desarrollar el jab covid-19 de Oxford-AstraZeneca, Sarah Gilbert y Catherine Green describen cómo hicieron más trabajo “en riesgo”, haciendo cosas en paralelo que normalmente se habrían hecho secuencialmente. Eso habría significado trabajo desperdiciado si hubieran encontrado un problema, pero también que los científicos hicieron las cosas mucho más rápido de lo habitual. Bill Peach lo habría aprobado.
Las personas también son cuellos de botella. Dentro de las organizaciones, los propios gerentes son con frecuencia los puntos en los que las cosas se complican. Eso podría deberse a que los ejecutivos simplemente tienen mucho que hacer. Las estimaciones varían sobre cuántos subordinados directos debería tener idealmente un gerente. Pero si no caben todos en un ascensor, es casi seguro que tiene demasiados.
Puede ser su propia culpa, si son microadministradores, por ejemplo, que ofrecen opiniones útiles sobre todo, desde tamaños de fuente hasta muebles de oficina. Puede deberse a que nadie se siente cómodo tomando una decisión por temor a ser arrastrado por las brasas más tarde por su propio jefe. Puede ser porque hay maniobras y confusión sobre quién tiene derecho a hacer una llamada (un “desacuerdo de estatus ascendente”, si te gusta la jerga; un “concurso de meadas”, si no te gusta).
Los cuellos de botella pueden provenir tanto del buen como del mal comportamiento. La colaboración normalmente se celebra, pero puede resultar fácilmente en más retrasos si el tiempo de las personas se absorbe en tareas no esenciales. Del mismo modo, la persona que responde a cada mensaje rápidamente y limpia su bandeja de entrada todas las noches parece todo lo contrario de un cuello de botella, pero eso depende de dos cosas: qué trabajo no está haciendo mientras revisa su correo electrónico como un maníaco y si esos Los mensajes son sobre cosas triviales. Si las personas responden a gran velocidad sobre asuntos de importancia cero, especialmente si están en lo más alto de la escala y, por lo tanto, es probable que los colegas respondan a ellos a su vez, probablemente estén creando algún tipo de problema.
Cualesquiera que sean las causas de la congestión, los costos pueden ser significativos. Daniel Ek, el jefe de Spotify, atribuyó una reestructuración reciente en la empresa de transmisión de música a la necesidad de tomar decisiones más rápidas. Los consultores de McKinsey han estimado que alrededor de 530 000 días del tiempo de los gerentes cada año pueden desperdiciarse en procesos de toma de decisiones defectuosos en una empresa típica de Fortune 500.
“The Goal” no es el mejor thriller de la historia. nadie muere La única violencia real ejercida es hacia el idioma inglés (“No es hasta que estoy ocupado con mi deliciosa ternera a la parmesana que mis pensamientos comienzan a cristalizar”). Pero es mucho más fácil de leer que la mayoría de los libros de negocios y lo hace pensar en un tema que es relevante no solo para los gerentes de la cadena de suministro y los gerentes de operaciones, sino también para los jefes de todo el mundo. Abundan los cuellos de botella. Solo necesitan ser encontrados. ■
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