INA DOCUMENTAL de 2004, “Metallica: Some Kind of Monster”, los miembros de la banda titular de heavy metal contratan a un “entrenador de mejora del rendimiento” para ayudarlos a resolver sus desacuerdos. Los músicos no lo soportan y terminan uniéndose por su decisión de deshacerse de él. Cuando un ex banquero, después de años de trabajar en Lehman Brothers y UBScontrató a un entrenador para discutir sus próximos pasos, la perla de sabiduría que adquirió en el transcurso de media docena de sesiones de 40 minutos que le costaron casi $8,000 fue que debería buscar un puesto en el que le “pagaran por su experiencia”.
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Es tentador pintar el coaching ejecutivo como un símbolo de estatus más que infla el sentido de autoimportancia que ya tienen los gerentes de alto poder. Sin embargo, la práctica, que combina el asesoramiento de gestión con la terapia, no tiene por qué ser un costoso ejercicio de tópicos. Pocos ejecutivos permanecen estáticos en sus carreras, y muchos necesitan orientación en momentos de transición, cuando depender de un monólogo interno no es suficiente. La pandemia de covid-19, que aumentó la ansiedad que sienten los trabajadores de alto rendimiento, aumentó la necesidad de un entrenador calificado. Un estudio de 2019 realizado por Angel Advisors, un servicio de capacitación profesional, descubrió que el coaching en Estados Unidos ahora es una industria de $ 2 mil millones, grande para lo que podría parecer un nicho de negocio. La existencia de tal demanda sugiere fuertemente que el aseo profesional tiene sus usos.
Muchos ejecutivos, especialmente CEOs, encuentran difícil discutir los desafíos que enfrentan. La jerarquía dificulta compartir los problemas con los empleados, ya que puede socavar la autoridad del jefe. Al mismo tiempo, la confidencialidad prohíbe que los ejecutivos discutan los problemas de la empresa con extraños al azar. Robert Pickering, exjefe de Cazenove, un banco de inversión absorbido por JPMorgan Chase, escribió sobre su experiencia en sus memorias, “Blue Blood”. “Dirigir una empresa es en gran medida mando y control, y hay muy pocos expertos con los que puedas compartir quejas y frustraciones”, explica. Trabajar con un entrenador lo ayudó a desarrollar estrategias de afrontamiento, así como a dominar la sala de juntas.
Los entrenadores pueden comprender mejor la mentalidad ejecutiva si alguna vez fueron ejecutivos. Herminia Ibarra de London Business School señala que muchos profesionales con experiencia en la industria y habilidades con las personas eventualmente se cansan de los roles operativos. Algunos encuentran que el entrenamiento es un segundo acto significativo. Tomemos como ejemplo a Ana Lueneburger, que dejó el mundo empresarial para formar a los fundadores de empresas y a los C-suite. Su enfoque, descrito en “Unfiltered: The CEO and the Coach”, un libro que coescribió con uno de sus clientes, se enfoca en maximizar las fortalezas en lugar de corregir las debilidades.
Su columnista, una Bartleby invitada, decidió considerar su propio plan de juego yendo a un club privado en Mayfair para una sesión de entrenamiento ad hoc con la Sra. Lueneburger. La preparación consistió en completar extensos cuestionarios, incluido el Pronóstico de liderazgo de Hogan (una evaluación psicométrica de “desviadores y riesgos de desempeño basados en la personalidad”, como usted pregunta).
El coach habitualmente le pide al cliente que describa los impedimentos para la felicidad y el desarrollo (desde relaciones difíciles con los compañeros y una dura crítica interna hasta motivación e impulso marchitos). Dadas las limitaciones de tiempo, Bartleby discutió un problema personal que la preocupa en el trabajo. Dos horas bebiendo té y agua con gas pasaron en un instante y luego la sesión terminó.
El coaching no es una operación científica, a pesar de la jerga actual. Pero si se deshace de toda la palabrería de volver a un cambio de 360 grados desde su zona de confort, termina con un proceso intuitivo y colaborativo, cuyo éxito depende de la química entre el entrenador y el cliente. La Sra. Lueneburger no apeló al canto de sirena del autocuidado ni simplemente le dijo a Bartleby lo que quería escuchar. En cambio, cambió el ángulo del problema, lo que no es fácil de hacer sin ayuda para la mayoría de los clientes, muchos de los cuales operan en piloto automático en el trabajo y en otros lugares.
De acuerdo con la A TRAVÉS DE cuestionario de carácter (completado junto con Hogan), Bartleby obtiene una puntuación baja en liderazgo pero alta en decir la verdad. Con estas nuevas credenciales, su mensaje es: si eres miembro de una C-Suite, consíguete un autocar. No tiene que girar en torno a una crisis o una bifurcación en tu carrera profesional. En el mejor de los casos, puede iluminar los inconvenientes que enfrentan los ejecutivos. Lo peor que puede pasar es pasar tiempo con un interlocutor bien intencionado y normalmente inteligente, que puede ayudar a consolidar el sentido común. Si puede poner la tarifa en su cuenta de gastos, ¿qué es lo que no le gustaría?■
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